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DOMINGO, 17 de Diciembre de 2017
Ricardo Caballero - Si no me preguntan lo sé...
03 de Julio de 2014
La funcionalidad de la estrategia.
Una reflexión acerca de la función social de la estrategia en las
organizaciones.
LA FUNCIONALIDAD DE LA ESTRATEGIA.


1. El cambio de pregunta acerca de la estrategia.

Existen tantas estrategias como organizaciones. De hecho una organización
puede ser una estrategia de sobrevivencia. Es
tan preciado así el actuar estratégico que cada operación se vuelve un
operar estratégico. El actuar busca su nicho de
referencia y cada observación del actuar busca su aplicación efectiva. Las
estrategias se multiplican y todo se vuelve
estratégico. Llega el momento que la estrategia reclama para sí un ámbito
estratégico de reflexión para su evaluación y
redefinición que origine una nueva estrategia. La estrategia se vuelve
entonces un claro proceso de reflexión
estratégica, que pone en cuestionamiento no sólo el contenido de ésta
sino el lugar que ocupa en la organización y, más
en general, en el actuar estratégico.

Suele hablarse de una perspectiva integral de quien dirige, controla o
pertenece a una organización y que lo hace bajo
una noción de integración ilusoria, que abriría el llamado “contexto
mental de la organización”(Sallenave, Colombia,
2002, p. 56 y ss., así como p. 64 y ss.) por medio del cual sería factible
reforzar la adhesión de un grupo social a un
objetivo común y que luego, con ello, se refuerce la eficiencia de lo
integrantes del grupo en la implantación de la
acción empresarial. De lo anterior resulta que la integralidad de la
perspectiva de la organización se rompe por la
exigencia a reducción de un previo contexto mental que permita adherir
voluntades y buscar la eficiencia. Es decir,
antes de actuar habrá que trabajar el marco mental. Con ello,
nuevamente se regresa a la exigencia reflexiva de que
el actuar deviene un construir lo que se actuará y que la construcción
debe reflexionar su operación. Pero esto no nos
dice nada sino que el examen debe ser circular y que la acción llama al
concepto, como éste requiere de aquélla.

Una aplicación de las propuestas literarias de Italo Calvino para entender
el nuevo milenio a la estrategia, podrían dar a
ésta todo un perfil distintivo que quizá sirva para recrear su viejo
planteamiento en términos de que, ahora, debiera ser
leve, rápida, exacta, visible y múltiple, así como estar determinada en su
comienzo y terminación, es decir, su
oportunidad. De este modo, podría hablarse de la estrategia en su levedad
como construcción que debiera disolver lo
compacto (transformar la estrategia en estrategias); en su rapidez en
cuanto capacidad de que sea asimilable rápido, lo
que amplía su cuota de efectividad y comunicabilidad; en su exactitud
como premisa contundente en la organización
para la propia organización; en su visibilidad como germen de lo
imaginativo de quien la debe aplicar; en su carácter
múltiple para que en su transformación pueda ser perdurable en diversos
campos de aplicación, y finalmente, en su
oportunidad como un instrumento que conecta el tiempo con el tiempo
(Calvino, España, 2000.)

Con estas notas y a partir de este razonamiento introductorio, se quiere
contribuir a reflexionar sobre este proceso de
reflexión estratégica que pregunta sobre la estrategia y su funcionalidad.
Todo esto conduce a cambiar la pregunta
sobre qué es la estrategia, para preguntar, en lugar del qué, por cuáles
son sus condiciones de posibilidad. La
estrategia está en funcionamiento, aun cuando no se sepa que se actúa
estratégicamente, lo que quiere decir que la
estrategia requiere ciertas condiciones de probabilidad para que surja y
proponga un actuar estratégico.


2. Saber y hacer.

De modo que la reflexión que abre es la que quiere decir que el saber
busca el hacer y éste se refiere siempre a un
saber. Un círculo con múltiples premisas.

En su libro sobre Aprendizaje y Organización, Ernesto Gore y Diane Dunlap
reflexionan acerca de que siempre es preciso
cerrar la brecha entre lo que se sabe y lo que se hace (Gore y Dunlap,
2006, p. 15), lo que traducido al lenguaje
estratégico significa que la mejor estrategia es aquélla que se aplica y no
la que se queda en la simple definición, en
los manuales administrativos o en las declaraciones publicitarias. Con ello,
la idea que se confirma es que la estrategia
es práctica, pero que implica, y previo a ésta, un proceso para
identificarla, definirla y ponerla en marcha.

Comprender significa generar una disposición relacionada con una
habilidad, pero también implica tener una cierta
inclinación a usar la habilidad y crear cierta sensibilidad en cuanto a
cuándo usarla y cuando no. Comprender significa
poder hacer algo con eso que se sabe. (Gore y Dunlap, 2006, p. 19). Actuar
o no actuar usando ciertas habilidades
depende de la posibilidad de leer el contexto. Esto quiere decir que si
una estrategia debe aplicarse, como parte de
una habilidad para lograr un objetivo, es leyendo el contexto como puede
hacerse. Uno no sólo lee y comprende la
estrategia en abstracto, tratando de entender su significado únicamente
en relación con objetivos y con un horizonte de
planeación de largo plazo; uno lee y comprende la estrategia utilizándola
como una habilidad, como una destreza, con
un saber que reclama un saber aplicar, esto es, poner en marcha la
estrategia. De esto se sigue que poner en marcha
la estrategia, requiere un hacer que tiene un sustento organizacional y
ese sustento está en el espacio imaginario de la
misma, en su distinción que hace sistema, en la distinción que diferencia
la organización del entorno, en el contexto al
cual deberá hacerse referencia.

La estrategia es saber que debe hacerse. Saber que debe precisarse y
hacer que debe efectivamente realizarse. La
estrategia es pues un círculo, que puede en determinados casos ser
interrumpido o suspendido por diversas
circunstancias, y aún así seguir siendo estrategia. No existe en definitiva
un actuar estratégico que sea sólo textual, ni
existe estrategia que no haya pasado por un proceso de construcción,
estratégico o caótico.


3. De las acciones a las preocupaciones de identidad.

Si la estrategia es un acontecimiento circular, una declaración que pone
en marcha operaciones y que puede enlazar
observadores, entonces la estrategia debe provenir de las operaciones de
las organizaciones. Sin embargo, aquélla no
menciona siquiera ni refiere el operar de éstas, lo que significa que un
actuar estratégico aunque es una operación es
una referencia a toda la organización o a una parte importante de ésta
que se conecta con el entorno. ¿Qué hecho está
detrás de la estrategia que hace posible su construcción y puesta en
marcha?

En su obra La sociedad de la sociedad, Niklas Luhmann explica, entre otros
aspectos, que los sistemas, como son las
organizaciones, efectúan cotidianamente operaciones particulares que son
operaciones entre otras muchas, y que esto
es válido con independencia de su sentido, es decir, totalmente
independiente de la pregunta de si se trata de
describir al sistema total como unidad o si se ocupa tan sólo de algunos
detalles. En otras palabras, el sistema, en el
nivel operativo, no puede ser nunca su propia unidad, pues sólo puede
señalarla, por fugaz que sea.

Esto quiere decir en cuanto al comportamiento estratégico, que para las
organizaciones cualquiera de sus operaciones —
pagar impuestos, pagar sueldos, pagar a los proveedores, vender
productos o cotizar en la bolsa de valores— son
operaciones singulares que refieren acontecimientos particulares, los
cuales no reflejan precisamente la totalidad de la
organización ni su unidad como tal, sino que se trata de eventos que se
presentan y desaparecen una vez que se
realizan. Es cierto que cada evento puede responder a un acto previsto
con anterioridad, por ejemplo, cuando se pagan
los sueldos éstos responden a los montos de dinero de la nómina, la cual a
su vez se calculó determinando el salario
correspondiente y reteniendo los impuestos. Sin embargo, estos
encadenamientos llevan a más encadenamientos que
siguen a otros procesos similares, pero siguen siendo eventos singulares
que no implican a la unidad de la organización,
que no refieren a la identidad de ésta, que no aluden a su totalidad.

El resultado de esta circunstancia es que los eventos u operaciones
singulares no permiten ver ni observar una unidad
expresada como organización frente a su entorno. Así, “… el sistema con
capacidad únicamente de procesar su propia
autopoiesis en operaciones particulares es inaccesible para sí mismo. Es
para él mismo intransparente como
intransparente es el entorno. Por eso se puede decir también:
autorreferencia y heterorreferencia remiten a
horizontes en principio infinitos de siempre más posibilidades.” (Luhmann,
2006, p. 702).

Como la organización opera de manera cotidiana para producirse y
reproducirse en sus elementos —producir lo que
produce para el mercado privado, social o público—, sus operaciones y
eventos la mantienen bastante alejada de sí
misma, es decir, la ocupan de su operar pero impiden que en sus
operaciones ella mantenga viva su identidad para
todos: empleados, compradores, inversionistas, proveedores,
administrativos, consumidores de publicidad. Cada
organización hace lo que hace y no se preocupa por su identidad. Empero,
para que la organización produzca debe
atender su identidad, hacerse cargo de ella, producirla y mantenerla
encendida. El trabajo de identidad, de producir su
totalidad y su diferencia con respecto al entorno, es una acción distinta a
la simple producción de sus elementos, pero
es simultánea. La organización debe producir al mismo tiempo lo que hace
y su diferencia de todo lo demás. ¿Cómo?
Tomando distancia de sí misma mediante instrumentos como la estrategia,
los cuales le permiten crear referencias
internas y manejar el tiempo, produciendo una diferencia y dándole a ésta
un sentido en el contexto de todas las
organizaciones, es decir, frente al entorno.

El manejo del tiempo sólo puede hacerlo si es capaz de producir una
comunicación, para que a través de ésta designe
de qué se trata su diferencia constitutiva. Así, debe diferenciar
internamente sus comunicaciones de sus operaciones
cotidianas. Debe ser capaz de distinguir su negocio y distinguirlo, por
ejemplo, del pago de la nómina. Debe ser capaz
de pasar de las acciones y eventos a las preocupaciones de identidad. Para
ello debe valerse de las autodescripciones y
de las autoobservaciones.


4. Las autodescripciones y las autoobservaciones.

Las organizaciones deben tomar distancia de ellas mismas. Deben producir
lo que producen con sus propios elementos y
estructuras —a esto se denomina autopoiesis— y al mismo tiempo producir
lo que significan. Deben seguir existiendo y a
su vez reflexionar acerca de su existencia como organizaciones. Se valen
para ello de nombres, marcas, publicidad,
colores, símbolos, misiones, visiones y estrategias. Con cada nombre,
símbolo o estrategia, las organizaciones toman
distancia de sí mismas. Ya no son simples productoras sino constructoras
de identidad. Pero para que esto sea posible
deben dejar pasar tiempo y construirse un tiempo interno.

Las organizaciones actúan y comunican, y luego reflexionan acerca de su
actuación y comunicación. Ven sus
comunicaciones y sus efectos en sus estructuras y entre el público y
valoran. Pero más allá de estos actos, reconocen lo
que hacen gracias a sus observaciones.

Las organizaciones también elaboran descripciones mediante las
observaciones que realizan. Cada autodescripción de la
organización es una construcción. Por esto mismo son capaces de
sorprenderse a sí mismas y obtener de sí mismas
nuevos conocimientos.

El actuar estratégico es, simultáneamente, hacer texto para comunicar la
estrategia y aplicar mecanismos para que los
miembros de la organización, mediante observación, puedan entender la
estrategia, hacerla suya, interpretar a la
organización a partir de la estrategia y contribuir, así, a la identidad de la
organización, con lo que se contribuye a
reforzar una distinción previamente establecida por la propia organización
a través de su operar respecto al entorno.


5. Estrategia e intransparencia organizacional.

¿Cómo es posible que la organización pueda adoptar o definir una
estrategia, ponerla en marcha y orientarse por ella en
el tiempo?

Para empezar habría que detenerse en el hecho de que las estrategias
funcionan porque como todo sistema, la
organización es intransparente para sí misma, lo cual significa que la
organización no puede operar y, simultáneamente,
observar su operación, pues para ello requiere de la creación de
referencias internas que sean capaces de guiar u
orientar su actuación como un todo. Y esto último es lo importante, “como
un todo”, pues la alta gerencia o la alta
dirección puede ser capaz de ver el trabajo del personal subordinado,
pero no puede observar el efecto de sus
decisiones inmediatamente, sino de un modo indirecto, cuando se vale por
ejemplo de la evaluación o de la intención
de alinear sus objetivos, procesos que constituyen, precisamente, una
referencia interna que califica una actuación o
valora los fines, por medio del uso de indicadores de gestión u
estratégicos.

Según esta afirmación en cuanto a que las estrategias pueden llegar a
funcionar como referencias internas de la
organización (para tratar el problema de la intransparencia de manera
interna), éstas son entonces una
“autodescripción” (Luhmann) de la organización, es decir, una
construcción que resulta sencilla o compleja pero que
debe sorprender a la propia organización, y lograr que sus integrantes
saquen provecho de ésta y aprendan de ella. Los
conocimientos que los integrantes obtengan de la estrategia harán que las
comunicaciones formales mejoren o se
debiliten, que las comunicaciones informales crezcan o se debiliten, pero
esos conocimientos tendrán repercusiones “en
toda” la organización.

Las estrategias deben orientarse así al trato de la dirección de
inconsistencias, por ejemplo cuando unos actúan a
destiempo de otros. También a disminuir el efecto de ciertas
irritabilidades o al refuerzo de ciertas influencias, con lo
que la estrategia selecciona direcciones e influencias externas. Con ello,
muchos eventos pasarán inadvertidos o serán
reprimidos o desviados. Las “descripciones” (Luhmann) así operadas
encubrirán otras descripciones que pueden ser
mejores o peores. Las estrategias estarán siempre en pugna, rivalizando
unas con otras, con lo que las organizaciones
deben provocar situaciones para purgarse de sus propias estrategias, a fin
de poner en marcha aquéllas que tengan
mayor probabilidad (Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel, Granica, 2003) de ser
aplicadas.

La estrategia mejor posicionada con respecto al resto de las demás, es la
que también posee un mayor potencial
informativo y permite que la situación de intransparencia pueda ser
rebasada en ciertos momentos cuando se hace
referencia a la unidad de la organización —al todo organizativo— mediante
una descripción (que en este caso es una
autodescripción).

La estrategia deviene una comunicación, un acontecimiento distintivo, una
comunicación que puede ser referencia “de
toda” la organización y que le puede causar una sorpresa, por lo que le
será útil en la medida en que la estrategia sea
observada, cuando las personas sean las que la leen y la interpretan. Se
trata así de que la estrategia es un impulso
comunicativo que crea una distinción, misma que refiere a la organización
“como un todo” frente al entorno
(organización/entorno) y que es descubierta por sus miembros e
incorporada por éstos como una distinción que los
distingue de lo demás. La estrategia sirve si quien decide, al hacer la
distinción de la estrategia, la utiliza para decidir,
entonces surte efecto por contraste, o sea que la diferencia original (la
organización) queda reforzada por la estrategia
(acontecimiento distintivo) y así surte su efecto comunicativo.

Puesta en el tiempo, la estrategia permite unir lo diverso (unir en la
estrategia las distintas interpretaciones de una
realidad) y que la distinción sea operada. Con ello, una estrategia puede
ser incorporada a la simultaneidad, para que
muchos la observen y pueda criticarse o seguirse. Puede decirse que la
estrategia digitaliza a la organización consigo
misma y la hace aparecer simultáneamente en diferentes frentes en el
entorno —la estrategia se desdobla y puede
reinterpretarse según un uso comercial, de mercado, financiero o de
cambio—. Digitalizar la relación
organización/entorno consiste en la recreación de la estrategia en
distintos niveles para su despliegue, con lo que la
estrategia simboliza no el consenso sino la creación de distinciones, el
planteamiento de cesuras, el hacer una pausa en
la realidad para recrearla en la realidad organizativa.


6. Puesta en marcha de la estrategia.

La estrategia debe ponerse en marcha. ¿Cómo? Mediante un proceso que
desate autoobservaciones, es decir, como el
ejercicio de ciertas operaciones dirigidas dentro de la organización a
convertir la estrategia en nuevas distinciones,
nuevas estrategias, las cuales se orienten a la conformación de una red de
estrategias que cubran el perfil de un diseño
de planeación, guiado a su vez por un diseño prospectivo. Así, toda red de
estrategias deviene un conjunto de textos,
una serie de observaciones extraídas de una observación general, con lo
cual surgen las autodescripciones, como un
proceso de textos, de metáforas, de indicadores y narraciones, que
responden a una estructura conformada en el
tiempo pero que aparece simultáneamente como la estrategia.

Bajo estas consideraciones, la estrategia conlleva internamente un tiempo
o fase de construcción y un tiempo o fase de
operación. En la primera, es el juego o el arreglo de textos que se
confrontan entre sí y que guían la estrategia y su
estructura. En la segunda, es el juego y el arreglo de decisiones que se
van sucediendo una tras otra, según un arreglo
mayor que dirige el plan y los escenarios prospectivos. La estrategia, como
se observa, mediante autodescripciones, une
lo planeado y deseado con aquellos medios de la realidad que están más
cercanos a la organización. De ahí que las
definiciones de estrategia puedan no ser coincidentes con los medios de
operación, lo que requerirá de nuevas
interpretaciones y ajustes a fin de hacer de estrategia y operación lugares
complementarios. El que esto suceda no
quiere decir que exista un caos sino que se traza un continuum entre
observación y descripción, el cual se ajusta a
partir de los problemas identificados, de los medios a los cuales se tenga
acceso y de los observadores que estén
participando.

Si las estrategias son acontecimientos comunicativos deben producir
semánticas, a fin de que pueda aprovecharse sus
ventajas de sentido que proporcionan y que puedan conservarse,
utilizarse y recrearse. Así, fungen como mecanismos
que facilitan la autorreferencia de la organización, es decir, puntos que
cualquier miembro encuentra en cualquier
actividad de ésta y al cual puede referirse, pues cada punto identificado
lo conducirá hacia puntos de observación
mayor como la estrategia global, la planeación y los elementos de
prospectiva. Frente a la conducta individual de cada
miembro en la organización, la estrategia ofrece una limitación que
orienta dicha conducta y la guía hacia una
determinada membresía, y como cada estrategia utiliza conceptos y textos
específicos al campo al cual está referida,
ésta emplea una semántica especial organizacional que facilita la
preparación de acciones en situaciones heterogéneas.


7. Función de la estrategia.

Como dijimos anteriormente, la estrategia se reinterpreta y se repite
cuando debe decidirse. Se requieren por eso
mecanismos de seguimiento y evaluación que mejoren su aplicación. Sólo
entonces la estrategia adquiere carácter
normativo, de manera que hay necesidad de cuidar la interpretación de la
estrategia y protegerla (inmunizarla) contra
posibles interpretaciones falsas, dolosas o incorrectas. Para identificar y
corregir errores o defectos, la capacitación aquí
es relevante a fin de que los miembros entiendan y operar la estrategia
según una determinada semántica.

La estrategia debe cuidarse y estar vigilada en su interpretación y
alcances, a fin de que no pierda su sentido y que su
conversión a una cierta normatividad (red de estrategias y estrategia
global) no pierda su frescura y su papel como
coordinadora de operaciones dentro de la organización (en la planeación y
la prospectiva).

La función de la estrategia es, en conclusión, el compensar el carácter de
singularidad de acontecimiento que,
operativamente, tienen todas las autoobservaciones de la organización. La
estrategia busca que las operaciones refieran
(se inscriban y remitan) comunicativamente a la descripción y sea posible
un lenguaje interno que compense los
deslices de las comunicaciones formales e informales. Se impulsa una
comunicación (proceso de la comunicación) que
debe convertirse en un tema de comunicación (la estrategia), a fin de que
los miembros enlacen a sus conversaciones
los sentidos sintetizados en la estrategia.

Las estrategias son verdaderos motores de una recursividad importante de
la organización, al permitir operar y observar
en el continuo uso de la propia estrategia, pues ésta al fusionar un operar
con un describir, puede generar en la
organización un resultado de cierto valor de identidad, o sea, un valor que
le puede ser propio a la organización y la
lleve a un comportamiento distinto en el entorno, frente a otras
organizaciones.


8. Estrategia individual, estrategia de la estrategia y cambio.

La estrategia puede dejar de ser personal para convertirse en una
experiencia corporativa, organizacional, y de ahí,
transformada en una vivencia digna de ser emulada y valorada, incluso
estudiada, como camino que puede tomarse en
cuenta para ser seguido por otros. Puede no ser el mejor camino, pero
puede constituir el inicio de búsqueda y
respuesta a una identidad deteriorada. La estrategia deja de ser un uso
simple de ciertos recursos para convertirse en
una estrategia (red de estrategias) que se basa en la estrategia (estrategia
global unida a la planeación y la
prospectiva). En suma, se aprende del experimentar mediante usos que se
van institucionalizando.

La estrategia recuerda que siempre hay otras posibilidades. La
documentación de una experiencia externa puede
alentar la puesta en marcha de una descripción y ser un texto que pueda
utilizarse como estrategia, pero esta situación
no debe evitar la aplicación del sentido innovador, pues no existe una
estrategia que pueda ser trasladad de una
realidad o otra sin más. Leer experiencias exitosas no es sinónimo de hacer
caso omiso a las circunstancias particulares a
las que nos enfrentamos, puesto que toda estrategia nace y se estructura
de observaciones que son referencias
internas de una organización.

La estabilidad de una estrategia lleva a la aplicación de una interpretación
que se vuelve tradición, pero esta tradición
es peligrosa si no se tiene el cuidado de combinarla con el cambio y la
crítica de lo que dicta la propia estrategia. La
tradición permite la estabilidad, pero ésta es campo de la inacción si no se
entiende como perspectiva para la gestión
del cambio, no sólo de estrategia sino de planes y escenarios. Deben
buscarse pautas para el seguimiento y la
evaluación, para las críticas e interpretaciones que permitan mejorar,
precisar o traducir la estrategia.

9. Identidad de la organización.

Todo lo anterior aterriza en la identidad de la organización. Cualquier
identidad debe efectuarse mediante operaciones
en la organización y debe exponerse a la observación de la organización;
ésta produce identidad pero debe operar en la
organización misma, lo que conlleva observación y crítica. Cada texto
observa pero es criticado, en un círculo que
produce interpretación y su probable desacuerdo con ésta. Las estrategias
son un éxito o un fracaso, funcionan o no
funcionan, por lo que no es frecuente valorarlas con criterios distintos a
éstos, es decir, criterios externos a éstas.

No puede cualquier cosa fungir como estrategia o ser usado como
estrategia. Formarla requiere un determinado número
de criterios, los cuales exigen dejar atrás posiciones intuitivas y fortalecer
su proceso de construcción mediante
planteamientos más complejos, que permitan actuaciones más ordenadas
frente a un entorno cambiante y caótico,
incluso amorfo. La pretensión científica a la hora de fundamentar una
estrategia, significa que la ciencia acompaña y
forma parte de la estrategia. Aunque la estrategia se apoya en la ciencia
(por ejemplo, estudios matemáticos,
construcción de escenarios, uso de simulaciones, procesos de planeación,
estudios sociológicos, económicos y políticos),
ella no garantiza que será exitosa, lo que prueba el hecho de que la
estrategia imbrica descripción y operación, y
aunque la descripción puede ser más compleja y rica, las operaciones y
autoobservaciones pueden invalidarla.

La estrategia tiene una estructura circular. Sólo se fundamenta si cada
autodescripción corresponde a autoobservaciones
que la ponen en marcha y la vinculan frente al entorno como “una
identidad” en movimiento y, sin embargo, una
unidad que opera “desde dentro” de la organización a través de la
diferencia que ella misma se traza frente al entorno.
Entonces puede suceder que la estrategia se quede sólo a nivel
enunciativo, como simple autodescripción y no ser
aplicada. La estrategia sigue siendo estrategia, pero con el círculo de su
movimiento interrumpido, y mientras
permanezca esta circunstancia, la estrategia se muestra como en vida
latente, en espera de ser comunicada y actuada.


10. Conclusión.

Las estrategias son entonces ciertas semánticas sociales que usan las
organizaciones para presentarse frente al entorno
y guiar su identidad hacia dentro de sí mismas, en este caso, mediante
redes de estrategias que usan estrategias para
estructurarse. Las estrategias son usos semánticos múltiples, incluso
dentro de una organización cuando ésta es una
corporación, esto es, una organización compuesta de organizaciones.
Empero, las semánticas no son infinitas, pues
dependen de la propia organización, del horizonte de su perspectiva, de
sus procesos de planeación o de sus contextos
prospectivos, los cuales remiten a los componentes de un problema. Con
todo, como estrategias, éstas remiten a
realidades limitadas y delimitadas, acotadas a problemas, recursos y ciclo
de vida. Las estrategias adquieren así su
propia identidad en la identidad de la organización como un instrumento
de referencia interna particular, frente a otros
mecanismos equivalentes.

Las organizaciones no pueden obrar sin dar cuenta de sus estrategias, aun
si pasan por promesas de cambio. Deben
percibir territorios nuevos sobre mapas viejos y entender su diferencia.
Por supuesto que ciertas estrategias pueden dar
lugar a estrategias valiosas que se asimilan como mejores prácticas a
seguir. Se utilizan metaconceptos —por ejemplo,
planificación estratégica, gestión estratégica o dirección estratégica— que
suelen tener en cuenta su propia
contingencia por el hecho de que pueden ser de otra manera.

La estrategia para aplicar la estrategia se vuelve así un proceso autológico,
lo que significa que aun en el caso de las
mejores prácticas estratégicas, todavía debe considerar estratégicamente
el proceso de construcción de estrategia y su
operación de ésta- La estrategia para la aplicación de la estrategia es una
descripción de una organización. Las
estrategias cursan todo un proceso de continua transformación de
premisas, que se van convirtiendo en limitaciones
contingentes y artificialmente elegidas en determinadas operaciones. La
estrategia se vuelve sobre sus pasos y sigue
siendo fundamento de una identidad autosostenida.



Bibliografía.

• Calvino, Italo Calvino, Seis propuestas para el próximo milenio,
Editorial Siruela, España, 2000.
• Gore, Ernesto y Dunlap, Diane, Aprendizaje y organización, Una
lectura educativa de teorías de la organización,
Editorial Granica, Argentina, 2006.
• Luhmann, Niklas, La sociedad de la sociedad, Editorial Herder y
Universidad Iberoamericana, México, 2006.
• Sallenave, Jean-Paul, La gerencia integral. No le tema a la
competencia, témale a la incompetencia, Grupo
Editorial Norma, Colombia, 2002.
• Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce y Lampel, Joseph, Safari a la
estrategia. Una visita guiada por la jungla del
Management estratégico, Editorial Granica, Argentina, 2003.


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